A un año del inicio de la pandemia el escenario económico mundial se presenta complejo y de cara a un 2021 incierto con nuevos brotes. No obstante, el 2020 ha puesto de manifiesto la necesidad de encontrar la forma de convivir con el virus y traccionar las economías regionales, nacionales e internacionales.

Cambiaron costumbres y hábitos de las personas y por ende el consumo. Tenemos cifras de cuales fueron los rubros más golpeados, cuales los que más se han fortalecido pero lo cierto, es que con independencia del tamaño y el rubro de la organización todas las empresas continúan barajando alternativas y opciones para la continuidad y la supervivencia.

"La unión hace la fuerza" es un refrán popular que en el marco del management tiene su propia expresión y, uno de los términos que da cuenta de ello es el Cobranding. Esta acción bastante frecuente, básicamente consiste en la unión de dos marcas, o bien para desarrollar un producto o un servicio en común, o para organizar una acción de comunicación, en donde el resultado implica el ensamble de la esencia y el valor de cada marca para potenciarse mutuamente. Habiéndolo planificado bien, en líneas generales, el resultado siempre es win-win. Hay ejemplos por doquier en Argentina y el mundo entre grandes organizaciones y otras no tanto, que han logrado, potenciar valores y fundamentalmente la visibilidad. Han logrado acceder a nuevos segmentos, cuando las marcas en la fusión se dirigen a públicos diferentes. Pero, tanto en la bibliografía como en la práctica, suele haber una regla tácita que implica que el cobranding no suele efectuarse entre marcas u organizaciones competidoras directas, indirectas o sustitutas.

Pero el mundo cambia, las reglas de mercado también y aquí es cuando aparece, o toma relevancia otro concepto: Coopetition que, no siendo nuevo, surge como una oportunidad en el escenario económico actual.

Plantear una acción de coopetition implica la asociación entre dos marcas que compiten entre sí. Esta estrategia suele darse habitualmente en la industria del software y del hardware, y también en sectores industriales. Un ejemplo que grafica muy bien esta táctica se desarrolla en la última edición del Business Harvard Review: la asociación entre Samsung y Apple. La primera le vende a la segunda la pantalla OLED del iPhone X. ¿Podría Apple comprar la misma tecnología a otro competidor no tan directo y minimizar riesgos? Sí, pero la calidad de Samsung es su gran fortaleza y la empresa de la manzana cuenta con la fidelidad de sus clientes, por lo tanto es factible una unión en la que ambas ganan.

Pero hay también ejemplos nacionales. Hace unos años, las tres más grandes marcas cerveceras -Quilmes, CCU e Isenbeck-, feroces competidoras entre sí en el punto de venta, firmaron un acuerdo para el desarrollo de una campaña de comunicación en bares y restaurantes fomentando el consumo responsable de alcohol.

El Itba y Ucema diseñaron en conjunto la Maestría en Gestión de Proyectos, en la búsqueda de un programa que forme profesionales idóneos en campos como la ingeniería, la economía y la administración, áreas en las que cada una de ellas le aporta valor agregado con su marca al título.

En Argentina esta práctica es también habitual en el sector retail, pero llamada comúnmente bajo el concepto tercerización. Las empresas que les fabrican y les venden los productos conocidos como "marcas del distribuidor" a las grandes cadenas supermercadistas: alimentos, electrodomésticos o textiles, solo por mencionar algunos rubros, la mayoría de las veces compiten en la misma góndola con los productos de su propia etiqueta. Sin embargo, el beneficio radica en el volumen que se le vende al retail y, en general en el contraste de segmentos a las que se dirigen los productos en su versión final, dada la diferencia de precios propias del valor y los costos de la marca.

Hay casos también en la industria metalúrgica, empresas menos reconocidas le fabrican insumos o piezas a marcas más grandes o con mayor trayectoria, inclusive dedicándose ambas a la venta del mismo producto final. Lo mismo ocurre en el sector frigorífico, solo por mencionar un rubro alimenticio, donde una marca que se especializa en algún tipo de chacinado o embutido le vende directamente a otra para que lo comercialice con su marca o, lo que todavía suele denominarse aún, a façon, un frigorífico provee a otro los insumos para que le elabore el producto final.

Este planteo hoy es factible y puede ser extendido a diversos sectores analizando la posibilidad de ver a la competencia como un socio: competidor y proveedor, o competidor y cliente a la vez.

Con empresas en la actualidad con capacidad ociosa tanto en términos de espacio físico como de mano de obra, la posibilidad de alianza estratégica con otro jugador que tenga otros recursos o que requiera algo que la otra pueda darle podría representar no solo la salida provisoria ante esta crisis singular sino además, la posibilidad de crecimiento a mediano y largo plazo.

Hay muchos beneficios posibles que pueden resultar de esta estrategia, desde los más simples como ahorrar costos y esfuerzos, hasta incorporar una modalidad b2b, desarrollar clientes industriales o la diversificación como estrategia de expansión introduciendo productos o servicios nuevos dirigidos a nuevos mercados. A veces la cooperación es el único camino para organizaciones que por su tamaño en este momento no podrían pegar el salto cuali o cuantitativo.

Lo fundamental es pensar en conservar la ventaja competitiva, aquello con lo que cada marca se diferencia de la otra, y esto es de especial importancia cuando de marcas que compiten en el mismo segmento se trata. Evaluar opciones y enumerar con claridad todos los riesgos y las ventajas, teniendo en consideración no solo los resultados inmediatos.

La implementación de esta estrategia requiere un modo diferente de plantear el negocio y el trabajo a la par con el competidor es un gran desafío, especialmente en el contexto pyme, donde la reticencia a compartir información, know how etc. suele ser mayor.

El Covid nos ha planteado a nivel económico un año complejo para la mayoría de los sectores y ha dejado en claro que la flexibilidad y la creatividad son aspectos claves en cualquier organización. La fábula de la liebre y la tortuga en este contexto podría tener otro final, pasar de la competencia a la cooperación y ser la clave para la continuidad de muchos negocios.

* Socia de IM Consumer Intelligence